Zwarte katten vermijden
De eerste mogelijkheid is dat we ons geloof in de wetenschap versterken om de onzekerheden over het leven te verminderen. De wetenschap koppelt een fenomeen aan een verklaring door een welomschreven proces te volgen. Dat kost veel moeite en daarom nemen sommige mensen hun toevlucht tot bijgeloof. In tegenstelling tot de wetenschap is bijgeloof gebaseerd op onverklaarbare 'verborgen krachten', zoals ongeluk, die moeilijk te beheersen zijn, behalve door bepaalde handelingen te verrichten, zoals het vermijden van zwarte katten. Twee onderzoeken van Gallup en een enquête van CBS News uit 2012 tonen aan dat ongeveer 50% van de Amerikaanse bevolking bijgelovig is. Zo gelooft 17% van de Amerikanen in het dragen van een gelukspet en vraagt 10% om een andere verdieping wanneer hun geboekte kamer zich op de 13e verdieping lijkt te bevinden. Dit toont aan dat menselijk gedrag vaak voortkomt uit de interpretatie van een situatie. Helaas is het niet alleen een kwestie van ladders en zwarte katten vermijden.
Zelfvervullende voorspelling
Ook in ons dagelijks leven, als groep en individu, wordt ons gedrag vaak positief of negatief beïnvloed door aannames en interpretaties. 'Als mensen situaties als reëel definiëren, zijn ze reëel in hun consequenties' is het uitgangspunt van de sociologische theorie van de Thomas Stelling. Psychologisch onderzoek naar de self-fulfilling prophecy heeft herhaaldelijk aangetoond dat de veronderstellingen waarop we ons baseren, leiden tot zowel positieve als negatieve gedragsveranderingen, zowel op school als op de werkvloer. Dit wordt geïllustreerd door het bekende 'Pygmalion-effect': wanneer iemand hoge verwachtingen heeft van een bepaalde groep — bijvoorbeeld een klassenleraar — zal dit resulteren in een betere prestatie van die groep. Het tegenovergestelde is helaas ook waar, en we kennen het als het 'Golem-effect'. Wanneer een manager lage verwachtingen heeft van een werknemer, zal hij of zij onbewust zijn of haar gedrag veranderen en zo het gedrag van die werknemer negatief beïnvloeden. Helaas maken we ons te vaak schuldig aan conformiteitsbias. We zoeken bijvoorbeeld actief naar informatie die onze veronderstellingen bevestigt, terwijl we informatie negeren die onze overtuigingen tegenspreekt.
Snel veranderende en ontwrichtende tijden
Het is deze voorspelbare irrationaliteit, zoals Dan Ariely zo mooi beschrijft, die nu al de grootste uitdaging is voor organisaties en de managers die erin werken. We gaan ervan uit dat we in snel veranderende en ontwrichtende tijden leven en daarom ondernemen we actie die ons kan helpen om met die hoge snelheid om te gaan. Maar als we naar de cijfers kijken, blijkt dat in deze snel veranderende en ontwrichtende tijden juist beter uit te pakken dan verwacht. Er zijn niet meer nieuwkomers dan drie jaar geleden, de klassieke bedrijven blijven bestaan, productportefeuilles veranderen niet sneller en het aantal jaren dat mensen voor verschillende bedrijven werken blijft vrij constant. Verder is de ironie dat 25 jaar geleden in een vergelijkbaar discours het einde van een lange carrière bij dezelfde werkgever werd voorspeld, terwijl het onderzoek deze veronderstelling niet (volledig) ondersteunt. Helaas vermijden we, zoals eerder vermeld, informatie die in tegenspraak is met de heersende opvatting. We delen dus allemaal het verhaal van de snel veranderende, onvoorspelbare en oncontroleerbare professionele wereld. Op deze manier handhaven we onbewust een klimaat van angst.
Wendbaarheid en veerkracht
Als remedie introduceerden verschillende organisaties twee concepten in hun strategische doelstellingen: wendbaarheid en veerkracht. En dit is waar het tweede knelpunt ontstaat, want vanuit onze negatieve veronderstellingen over de professionele omgeving worden deze concepten meestal geïnterpreteerd als 'de snelle reactie op veranderingen'. We zullen daarom veel energie blijven investeren in reactieve acties die de illusie van een steeds veranderende en oncontroleerbare wereld in stand houden.
Twee initiatieven om niet verlamd te raken
Natuurlijk zijn er vandaag uitdagingen. Onder het mom van efficiëntie geven we letterlijk onze slaap op, lijken we versmolten met onze mobiele telefoons, waardoor we geen rust vinden en het aantal burn-outs merkbaar toeneemt. In plaats van verlamd te raken door deze problemen, moeten we leren om ze op een efficiënte manier aan te pakken, dus laten we twee initiatieven lanceren.
Ten tweede moeten we streven naar een solide, goed onderbouwd en vooral pragmatisch inzicht in ons vermogen om met echte uitdagingen en moeilijkheden om te gaan. Dit is het startpunt van veerkracht, dat we kunnen definiëren als 'het vermogen om een gepast antwoord te geven op tegenslag'. Onderzoek heeft immers aangetoond dat veerkracht de impact van stressgevoelens en burn-out vermindert.
Hoe we met deze twee initiatieven kunnen werken, als organisatie of als individu, wordt besproken in het volgende artikel. Hopelijk inspireert deze tekst je om je kritisch denken te verfijnen.
