[[en]]Organisations and assumptions about people: how do we view people? [[nl]]Organisaties en assumpties over mensen: hoe kijken wij naar mensen?

[[en]]Whether it is films or books, "The American Dream" is often portrayed and that is why we also get to know the assumptions underlying this through a European lens. At the basis of this idea is the strong assumption that people are responsible for their own destiny and if something goes wrong then there is always a cause. Either you have done something wrong yourself or it is due to someone else. An individual is then responsible for finding out who is at fault, learning something from it and dealing with it. Based on this assumption, there is a strong preference within organisations for individualised programmes in which an individual who accepts stress must learn to solve it by themself. So there is a fairly strong predisposition to blame the "victim." Programmes that are more focused on the environment (organisational health) receive little or no attention from this point of view. This may seem far from the Belgian workplace, but closer to home we also see examples in which assumptions and the changing of them, for example through a forced change of context, have an enormous influence on how an organisation works. We see a concrete example of this within organisations in the aftermath of the tragic attacks in Maalbeek. This event seriously disrupted train traffic in the following weeks. As a result, a variety of employees from Brussels based companies were forced to work at home.This caused a paradigm shift for many managers who, until then, had doubts about whether their people would take responsibility for working from home. I still vividly remember an astonished supervisor who told me that "his people had really worked". Here too, we often see initiatives on personal stress management, time management or conflict management based on the assumption that it is all about personal responsibility while the broader context is not covered. Our assumptions about people, colleagues and employees are therefore the first assumptions that should tackle. Because if there is an idea or assumption about a certain group of employees that this group "cannot be changed," you will often be right so mindset research also teaches us. [[nl]]Of het nu gaat om films of boeken, ‘The American Dream’ wordt vaak geportretteerd en daarom krijgen wij ook de assumpties die hieraan ten grondslag liggen met de Europese paplepel mee. Aan de grondslag van dit denkbeeld ligt de sterke assumptie dat mensen verantwoordelijk zijn voor hun eigen lot en als er iets misgaat dan is er altijd een oorzaak. Ofwel heb je zelf iets verkeerd gedaan ofwel is het aan iemand anders te wijten. Een individu is dan verantwoordelijk om na te gaan bij wie de fout ligt, er iets uit te leren en ermee om te gaan. Vanuit deze assumptie is er binnen organisaties een sterke voorkeur voor geïndividualiseerde programma’s waarbij een individu dat stress aanvaart het zelf moet leren oplossen. Er is dus een vrij sterke predispositie om het ‘slachtoffer’ de schuld te geven. Programma’s die meer op de omgeving zijn gericht (organisatie gezondheid) krijgen vanuit deze zienswijze dan ook weinig of geen aandacht. Dit lijkt misschien ver van het Belgische bed maar ook dichter bij huis zien we voorbeelden waarin assumpties en het veranderen ervan, bijvoorbeeld door een noodgedwongen wijziging van de context, een enorme invloed hebben op de werking van een organisatie. Een concreet voorbeeld hiervan we binnen organisaties in de nasleep van de tragische aanslagen in Maalbeek. Door deze gebeurtenis werd ook het treinverkeer in de daaropvolgende weken ernstig verstoord.  Hierdoor dienden verschillende werknemers van Brusselse bedrijven noodgedwongen thuis te werken. Dit veroorzaakte bij heel wat leidinggevenden, die tot dan toe hun twijfel hadden over het feit of hun mensen wel de verantwoordelijkheid zouden opnemen bij thuiswerk, een paradigmashift. Ik herinner me nog levendig een verbaasde leidinggevende die me vertelde dat ‘zijn mensen écht hadden gewerkt hoor’. En ook hier zien we vaak initiatieven rond persoonlijke stressbeheersing, time management of conflicthantering vanuit de assumptie dat het vooral draait om persoonlijke verantwoordelijkheid terwijl de bredere context niet wordt behandeld. Onze assumpties over mensen, collega’s en medewerkers zijn daarom de eerste assumpties die we beter aanpakken. Want als er rond een bepaalde groep van medewerkers de idee, of assumptie, leeft dat deze groep ‘niet veranderbaar is dan krijg je immers vaak gelijk, zo leert ook mindset onderzoek ons.

[[en]]Even today, the basic question remains as to whether we see people within companies as people in need of help looking for direction, or as autonomous and agile. When McGregor published his groundbreaking work 'The human side of enterprise' in1960, he would never have been able to suspect that the Theory X (people are lazy and need control) versus TheoryY (people are looking for their own responsibility and impact) could remain so up to date in 2018. After all, further investigations have not only resulted in a measurement scale to better estimate what exactly the assumptions of managers about employees look like but also to demonstrate the impact of these assumptions on culture and commitment within an organisation. It appears that a management style that is in line with Theory Y contributes to a higher effective commitment and contributes to a better "Leader-Member-exchange". The management style based on Theory X is not to establish a relationship with increased commitment or LMX. [[nl]]De basisvraag blijft dus ook vandaag of wij mensen binnen ondernemingen zien als hulpbehoevend op zoek naar sturing of autonoom en wendbaar. Toen McGregor in 1960 zijn baanbrekende werk ‘The human side of enterprise’ publiceerde zou hij dus nooit hebben kunnen vermoeden dat de TheoryX (de mens is lui en heeft controle nodig) versus TheoryY  (de mens zoekt eigen verantwoordelijkheid en impact) in 2018 zo actueel zou kunnen blijven. Verdere onderzoeken hebben immers niet alleen een meetschaal tot gevolg gehad zodat we beter kunnen inschatten hoe de assumpties van leidinggevenden over medewerkers er precies uitzien. Ook de impact van deze assumpties op de cultuur en het commitment binnen een organisatie werd intussen aangetoond. Zo blijkt dat een managementstijl die aansluit bij TheorieY bijdraagt tot een hoger affectief commitment en bijdraagt tot een betere ‘Leader-Member-exchange’. De op TheoryX gebaseerde managementstijl is er geen relatie vast te stellen met verhoogd commitment of LMX.

[[en]]In our pursuit of agility, we therefore first look for ways to get to know the prevailing assumptions about employees (at different levels), to challenge these assumptions and to tackle them starting from the question "how do we see people?" This can be achieved by starting with surveys on behaviour (eg. do you think that we need to exercise more budget control so that people do not deviate from the proposed guidelines?). It can also be achieved by gauging assumptions with the help of propositions about attitude (eg. most of our employees have ambition) or trust (eg. in our organisation you pay more attention to yourself because people tend to abuse your good nature). This can happen on different hierarchical levels and also best in both directions - top down and bottom up. With regard to the different levels, an executive manager is also someone's employee, even if that means the Board of Directors. In both directions it may well be that there is a discrepancy between two people. For example, an employee can consider himself to be very autonomous by answering in the affirmative to the question "I would like to be given the opportunity to solve problems related to my work autonomously,"while their line manager sees it completely differently.  Although there are already proven constructs around professional human assumptions, detecting, challenging and changing these within an organisation in an Evidence Based way certainly requires an investment. But the Flemish saying 'know what kind of meat you have in the pot' certainly applies when it comes to an agile company culture. Or to say it in the words of the seventeenth century writer Jacob Cats: “A seller needs one eye only because they know their customers beforehand whereas a buyer needs a hundred eyes." [[nl]]Praktisch zoeken we dus in ons streven naar wendbaarheid eerst naar manieren om de heersende assumpties rond medewerkers (op verschillende niveaus) te leren kennen, ze uit te dagen en aan te pakken vertrekkend vanuit de vraag ‘hoe zien wij de mens?’.  Dit kan door alvast aan de slag te gaan met bevragingen rond gedrag (vb. Vindt u dat we meer budgetcontrole moeten uitoefenen zodat mensen niet afwijken van de vooropgestelde richtlijnen?). Maar ook door te peilen naar assumpties met behulp van stellingen rond attitude (vb. De meeste van onze medewerkers hebben ambitie) of vertrouwen (vb. In onze organisatie let je beter op jezelf want mensen hebben de neiging om misbruik te maken van uw goedheid). Dit kan op verschillende hiërarchische niveaus gebeuren en ook het best in beide richtingen. Wat de verschillende niveaus betreft, ook een executive manager is van iemand een medewerker, al is het van een Raad Van Bestuur. Wat de beide richtingen betreft kan het heel goed zijn dat er een discrepantie is tussen twee mensen. Zo kan een medewerker zichzelf wel als zeer autonoom beschouwen door bevestigend te antwoorden op de vraag ‘Ik krijg graag de opportuniteit om problemen die te maken hebben met mijn werk autonoom op te lossen’, terwijl dat door zijn leidinggevende totaal anders wordt gezien.  

Alhoewel er reeds beproefde constructen zijn rond professionele menselijke assumpties,  deze binnen een organisatie op een Evidence Based manier detecteren, uitdagen en veranderen vraagt zeker een investering. Maar het Vlaamse gezegde 'weten wat voor vlees je in de kuip hebt' is zeker van toepassing wanneer het gaat om een wendbare bedrijfscultuur. Of om het met de zeventiende-eeuwse schrijver Jacob Cats te zeggen: "Een die verkopen wil, maer één oge behoeft (= heeft maar één oog nodig), want hy weet te vore wat vleysch hy in de kuyp heeft, maer die koopen wil, behoeft 'er wel hondert."