[[en]]Avoiding black cats [[nl]]Vermijden van zwarte katten
[[en]]The first possibility is that we strengthen our belief in science to reduce the uncertainties regarding life. Science links a phenomenon to an explanation by following a well-defined process. That takes a lot of effort and therefore some people resort to superstition. Unlike science, superstition is based on inexplicable ’hidden forces’, such as misfortune, which are difficult to control, except by performing certain acts such as avoiding black cats. Two Gallup studies and a survey by CBS news from 2012 show that about 50% of the American population is superstitious. For example, 17% of Americans believe in wearing a lucky cap and 10% ask for a different floor when their booked room appears to be on the 13th floor. This shows that human behaviour often arises from the interpretation of a situation. Unfortunately, it is not just a question of avoiding ladders and black cats. [[nl]]Een eerste mogelijkheid is dat we ons geloof in de wetenschap aanscherpen om de onzekerheden rond het leven te reduceren. Wetenschap legt een link tussen een fenomeen en een verklaring door het volgen van een nauwkeurig omschreven proces. Dat kost nogal wat moeite en daarom kiezen sommigen voor bijgeloof. In tegenstelling tot de wetenschap, gaat bijgeloof uit van onverklaarbare ‘verborgen krachten’, zoals ongeluk, die moeilijk beheersbaar zijn, tenzij door het stellen van bepaalde handelingen zoals het vermijden van zwarte katten. Uit twee Gallup studies en een bevraging door CBS news uit 2012 blijkt dat ongeveer 50% van de Amerikaanse bevolking bijgelovig is. Zo gelooft 17% van de Amerikanen in het dragen van een gelukspet en 10% vraagt naar een andere verdieping wanneer hun geboekte kamer op de 13e verdieping blijkt te liggen. Dit toont aan dat menselijk gedrag vaak ontspruit uit de interpretatie van een situatie. Helaas blijft het niet bij het vermijden van ladders en zwarte katten.
[[en]]Self-fulfilling prophecy [[nl]]Self-fulfilling prophecy
[[en]]Also in our everyday lives, as a group and individual, our behaviour is often influenced positively or negatively by assumptions and interpretations. ‘If men define situations as real, they are real in their consequences’ is the starting point of the Thomas Theorem sociological theory. Psychological research into the self-fulfilling prophecy has repeatedly shown that the assumptions on which we base ourselves, lead to positive as well as negative behavioural changes, both at school and in the workplace. This is illustrated by the well-known ‘Pygmalion effect’: when someone has high expectations of a particular group – for example, a class teacher – this will result in a better performance of that group. The opposite unfortunately is also true, and we know it as the ‘Golem effect’. When a manager has low expectations of an employee, he or she will unconsciously change his or her behaviour and thus negatively affect that employee’s behaviour. Unfortunately we are too often guilty of having a conformity bias. For example, we actively search for information that validates our assumptions, while ignoring information that contradicts our beliefs. [[nl]]Ook in ons dagelijkse leven, als groep en individu, laten we ons vaak leiden door aannames en interpretaties die ons gedrag positief of negatief beïnvloeden. “If men define situations as real, they are real in their consequences” is het uitgangspunt van de Thomas Theorem theorie in de sociologie. Uit psychologisch onderzoek naar de self-fulfilling prophecy bleek al herhaaldelijk dat de assumpties waarop we ons baseren zowel positieve als negatieve gedragswijzigingen tot gevolg hebben, en dit zowel op school als op de werkvloer. Dat wordt geïllustreerd door het gekende ‘Pygmalion-effect’: wanneer iemand hoge verwachtingen heeft van een bepaalde groep – bijvoorbeeld een leraar van een klas – resultaat dat ook in betere prestaties van die groep. Het omgekeerde is helaas ook waar en kennen we als het ‘Golem-effect’. Wanneer een manager lage verwachtingen heeft van een medewerker, zal hij zijn gedrag onbewust aanpassen en zo het gedrag van die medewerker negatief beïnvloeden. Helaas bezondigen we ons ook nog aan wat confirmiteitsbias. Zo zoeken we informatie die onze assumpties bekrachtigt actief op, terwijl we informatie die strijdig is met wat we geloven links laten liggen.
[[en]]Rapidly changing and disruptive times [[nl]]Snel veranderende en disruptieve tijden
[[en]]It is this predictable irrationality, as Dan Ariely describes so beautifully, which is already the key challenge for organisations and the managers who work in them. We assume that we live in rapidly changing and disruptive times and therefore we take action that can help us deal with that high speed. However when we look at the figures, it actually turns out better than expected with those rapidly changing and disruptive times. There are no more newcomers than there were three years ago, the classic companies continue to exist, product portfolios do not change more quickly and the number of years that people work for different companies remains quite constant. Furthermore, the irony is that 25 years ago, the end of a long career with the same employer was predicted in a similar discourse, while the research does not (entirely) support this assumption. Unfortunately, as previously mentioned, we are avoiding information that contradicts the prevailing view. So we all share the story of the rapidly changing, unpredictable and uncontrollable professional world. In this way, we are unconsciously maintaining a climate of fear. [[nl]]Het is deze voorspelbare irrationaliteit, zoals Dan Ariely het zo mooi omschrijft, die alvast dé sleuteluitdaging vormt voor organisaties en de leidinggevenden die erin werken. We nemen aan dat we in snel veranderende en disruptieve tijden leven en daarom ondernemen we acties die ons kunnen helpen om met die vraag naar snelheid om te gaan. Maar als we naar de cijfers kijken valt het eigenlijk nog reuze mee met die snel veranderende en disruptieve tijden. Er zijn niet meer nieuwkomers dan 3 jaar geleden, de klassieke bedrijven blijven bestaan, het productportfolio verandert niet sneller en het aantal jaren dat mensen werkzaam zijn voor een bedrijf is vrij constant. Meer nog, de ironie wil dat men 25 jaar geleden het einde van een lange loopbaan bij een werkgever al voorspelde in een gelijkaardig discours, terwijl de cijfers deze stelling niet of minder ondersteun(d)en. Helaas mijden we, zoals eerder aangehaald, informatie die strijdig is met de heersende opvatting. Dus dragen we allemaal het verhaal van de snel veranderende, onvoorspelbare en oncontroleerbare professionele wereld mee uit. Onbewust houden we hierdoor een klimaat van angst in stand.
[[en]]Agility and Resilience [[nl]]Veerkracht en Wendbaarheid
[[en]]As a remedy, various organisations introduced two concepts in their strategic objectives: agility and resilience. And this is where the second sticking point arises, because from our negative assumptions about the professional environment, these concepts are usually interpreted as ‘the quick reaction to changes’. We will therefore continue to invest a great deal of energy in reactive actions that will maintain the illusion of an ever-changing and uncontrollable world. [[nl]]Als remedie introduceerden verschillende organisaties twee begrippen in hun strategische doelstellingen: wendbaarheid (agility) en veerkracht (resilience). En daar wringt het schoentje voor de tweede keer, want vanuit onze negatieve veronderstellingen over de professionele omgeving worden deze begrippen meestal ingevuld als ‘het snel blijven reageren op veranderingen’. We blijven dus veel energie investeren in reactieve acties waardoor de illusie van een steeds veranderende en oncontroleerbare wereld blijft bestaan.
[[en]]Two initiatives to not become paralysed [[nl]]Twee initiatieven om niet te verlammen
[[en]]Of course, there are challenges today. Under the guise of efficiency, we literally give up our sleep, we seem to be fused with our mobile phones, which means we don’t find peace and the number of burn-outs is increasing noticeably. Instead of becoming paralysed by these problems, we should learn to deal with them in an efficient way, so let us launch two initiatives. [[nl]]Natuurlijk zijn er uitdagingen vandaag. Onder het mom van efficiëntie laten we letterlijk slaap, we lijken vergroeid met onze mobieltjes waardoor we geen rust vinden en het aantal burn-outs stijgt zienderogen. In plaats van ons door deze problemen te laten verlammen, kunnen we er beter op een efficiënte manier mee leren omgaan. Laten we daarom twee initiatieven ontplooien.
[[en]]The first is to use a framework of critical thinking so we can challenge and adjust our assumptions in a more pro-active way. This is one of the components of agility. Agility can be defined as ‘the knowledge and ability to respond efficiently and accurately to both expected and unexpected changes in needs’. Or even larger than this: ‘organisational agility’ is the ability of a company to detect changes in its environment and to respond to them efficiently and effectively by, among other things, dealing intelligently with information. Sound knowledge acquisition and processing are therefore important antecedents of agility. [[nl]]Een eerste is het hanteren van een kritisch denkkader zodat onze veronderstellingen meer pro-actief uitgedaagd en bijgestuurd kunnen worden. Dit is een component van agility. Agility kunnen we definiëren als ‘de kennis en het vermogen om efficiënt en accuraat een antwoord te bieden op zowel verwachte als onverwachte veranderingen in behoeften’. Of recenter verwoord is ‘organizational agility’ het vermogen van een bedrijf om veranderingen in de omgeving te detecteren en er efficiënt en effectief op te reageren door onder meer intelligent om te gaan met informatie. Degelijke kennisverwerving en -verwerking zijn dus belangrijke antecedenten van ‘agility’ of wendbaarheid.
[[en]]Secondly, we must work towards a solid, well-founded and, above all, pragmatic understanding of our ability to deal with real challenges and difficulties. This is the starting point of resilience, which we can define as ‘the ability to provide an appropriate response to setbacks’. After all, research has shown that resilience reduces the impact of stress feelings and burn-out. [[nl]]Ten tweede dienen we werk te maken van een gedragen, onderbouwde en vooral pragmatische invulling van ons vermogen om om te gaan met reële uitdagingen en moeilijkheden. Dit is het uitgangspunt van resilience (veerkracht), dat we kunnen definiëren als ‘het vermogen om een aangepast antwoord te bieden op tegenslag’. Onderzoek heeft immers aangetoond dat veerkracht de impact van stressgevoelens en burn-out vermindert.
[[en]]How we can work with these two initiatives, as an organisation or as an individual, is discussed in the next article. Hopefully this text will inspire you to refine your critical thinking. [[nl]]Hoe we met deze twee initiatieven aan de slag kunnen, als organisatie of als individu, bespreken we in het volgende artikel, maar laat deze tekst alvast een warme oproep zijn om ons kritisch denken aan te scherpen.
