[[en]]And call me a softie if you want, but he too is entitled to our clemency. The pressure imposed by the record companies to produce one success after the other would be too much for many a twenty-something who in addition has responsibility for an income of 125 million dollars. [[nl]]En noem mij een softie, maar toch heeft ook hij recht op onze clementie. De door de platenmaatschappij opgelegde druk om na elk succes al een volgend succes op te leveren zou voor menig twintiger, die bovendien verantwoordelijk is voor 125 miljoen dollar inkomsten, teveel worden.

[[en]]Even for us mere mortals too much workload puts a strain on our well-being. And in our collaborative work it is therefore essential that we monitor this workload, unlike at that time the Guns ‘n Roses’ record companies. This can be done by addressing two bottlenecks.  The first bottleneck is the amount of work we have, and are able to do. The second bottleneck has to do with how we perform that work today. [[nl]]Ook voor ons, normale stervelingen, legt een te hoge werkbelasting een zware druk op ons welzijn. En in onze samenwerking is het dan ook essentieel dat we die werkbelasting, in tegenstelling tot de toenmalige platenfirma’s van Guns ‘n Roses, bewaken. Dit kan door twee mogelijke knelpunten aan te pakken. Een eerste knelpunt is de hoeveelheid werk die wij moeten, en kunnen, verzetten. Het tweede knelpunt heeft te maken met hoe we dat werk vandaag verzetten.

[[en]]As far as the first bottleneck is concerned, as an organisation it would be advisable to chart the workload per employee in an objective manner.  There are measuring systems we can use for this. A structured inventory can also lead to a discussion about the number of tasks and expectations.  As an organisation, asking ourselves whether we really need to fulfill all those tasks and expectations is an essential second step. Through ‘action illusionism’, the belief that being busy is synonymous with being usefully occupied, we continue to engage in behaviour whose added value is questionable or even non-existant. [[nl]]Wat het eerste knelpunt betreft doen we er als organisatie goed aan de werklast per medewerker op een objectieve manier in kaart te brengen. Daar bestaan meetsystemen voor die we kunnen inzetten. Maar ook een gestructureerde inventarisatieronde kan al een discussie over de hoeveelheid taken en verwachtingen op gang brengen. Ons nadien als organisatie de vraag stellen of we wel aan al die taken en verwachtingen moeten voldoen is een essentiële tweede stap. Door ‘action illusionism’, de gedachte dat druk bezig zijn synoniem staat voor goed bezig zijn, blijven we immers gedrag stellen waarvan de toegevoegde waarde twijfelachtig of zelfs onbestaand is.

[[en]]That’s why the choice referred to above about the unique contribution we seek to make is so important. It helps us to analyse and optimise our workload.  In this way we can use the choice about this unique contribution as a touchstone when deciding whether or not to respond to a request from the customer.  It also offers leadership the opportunity to continue making consistent choices and to defend them vis-a-vis external parties. This has an enormously supportive effect on all those involved in the cooperation. Unfortunately, in practice the opposite often happens.  Managers make well-intentioned exceptions and, in so doing, unintentionally put the well-being of employees under pressure.  By the way this is not just the case for strategic choices. Well-being surveys show that the manager’s behaviour plays an important role in employees’ decisions on taking a rest or a break. And every manager, myself included, will have to admit that we don’t always set the best example in this regard.  So keep in mind that a choice made is an agreement, not a suggestion. [[nl]]Vandaar dat de eerder aangehaalde keuze rond de unieke bijdrage die we nastreven zo belangrijk is. Die helpt ons vooruit bij het analyseren en optimaliseren van de werkbelasting. Zo kunnen we de keuze rond die unieke bijdrage als toetssteen gebruiken bij de vraag om al dan niet in te gaan op een verzoek van de klant. Het biedt ook de kans aan het leiderschap om deze keuze consequent te blijven maken en naar externen toe te verdedigen. Dit werkt enorm ondersteunend naar alle betrokkenen in de samenwerking toe. Helaas gebeurt in de praktijk vaak het omgekeerde. Leidinggevenden maken goedbedoeld uitzonderingen en zetten zo onbedoeld het welzijn van de medewerkers onder druk. Dat geldt trouwens niet alleen voor strategische keuzes. Zo blijkt uit surveys rond Wellbeing dat het gedrag van de leidinggevende een belangrijke rol speelt bij de beslissing van medewerkers om zelf rust op te nemen of pauzes in te lassen. En elke leidinggevende zal, net als ikzelf trouwens, moeten toegeven dat we op dat vlak niet altijd het beste voorbeeld geven. Hou dan ook in gedachten dat een gemaakte keuze een afspraak inhoudt, geen suggestie.

[[en]]Now a direct intervention in the workload is not always possible, for example in the case of urgent medical care today.  In this case we can still analyse critically ‘how’ we handle the work and address this if necessary.  After all, it is not always the case today that we perform the work to be done in an efficient manner. Just think of endless discussions during meetings, an inadequate document management system or digital communication channels that distract rather than support. Simplifying the modus operandi can create a lot of breathing space, which benefits well-being.  And before we set up the umpteenth working group on this subject, it is recommended that we also critically analyse – you guessed it – the critical analysis process.  Mapping work processes should be a means to an end and not an end in itself.  Often simple methods can already provide a lot of valuable input.  I myself have good experiences with ‘frustration diaries’.  Employees can use these to write down what frustrates them.  On the basis of this reporting method you can then as a team start a creative process to evolve from frustration to opportunity. The latter is of course essential. [[nl]]Nu is het rechtstreeks ingrijpen op de werklast niet altijd mogelijk, zoals in de urgente medische zorg vandaag. Dan kunnen we nog steeds ‘hoe’ we met het werk omgaan kritisch analyseren en desgewenst aanpakken. Het is immers niet altijd zo dat we vandaag het te verzetten werk ook op een efficiënte manier verzetten. Denk hierbij maar aan oeverloze discussies tijdens vergaderingen, een ontoereikende systeem om documenten te beheren of digitale communicatiekanalen die eerder afleiden dan ondersteunen. Het simplificeren van de modus operandi kan heel wat ademruimte creëren hetgeen het welzijn ten goede komt. En voor we hierrond de zoveelste werkgroep oprichten is het aanbevolen dat we ook het proces om kritisch te analyseren, u raadt het al, kritisch analyseren. Werkprocessen in kaart brengen moet een middel zijn en geen doel op zich. Vaak kunnen eenvoudige methodieken al heel wat waardevolle input opleveren. Zelf heb ik goede ervaringen met ‘frustratiedagboekjes’. Hierin kunnen medewerkers neerschrijven wat hen frustreert. Aan de hand van deze rapporteringsmethodiek kan je dan als team een creatief proces opstarten om van frustratie te evolueren naar opportuniteit. Dat laatste is vanzelfsprekend essentieel.

[[en]]So don’t listen to Axl Rose’s words ‘Be bitter, stay angry, and blame everyone!’.  Instead, get to work on the amount of work and on working procedures.  If that doesn’t succeed, we can still work on development. [[nl]]Dus luister niet naar de woorden van Axl Rose die luidden ‘Be bitter, stay angry, and blame everyone!’. Ga in de plaats daarvan aan de slag met de hoeveelheid werk en de manier waarop we werken. Lukt dat minder goed, dan kunnen we nog steeds aan de slag met ontwikkeling.