Feit is dat de band hun eigen nummer beu werd. Tijdens verschillende optredens weigerden ze koppig het nummer uit te voeren, tot groot ongenoegen van de fans. Blijkbaar heeft Steve Tyler, de zanger van 'Aerosmith', tijdens een gezamenlijke tournee zelfs de boodschap 'Play the fuckin song' verspreid om een einde te maken aan deze onvrede. En inderdaad, misschien verdient de boodschap van 'More than Words' wel wat 'airplay'. Het nummer gaat immers over hoe, als je verliefd bent, de makkelijk te mompelen woorden 'I love you' niet vaak genoeg in daden worden omgezet.

Deze boodschap kan evenzeer van toepassing zijn op verbinding, de steunpilaar van een echte en oprechte gemeenschap. Sinds Corona is iedereen ervan overtuigd dat we meer dan ooit behoefte hebben aan diepe verbondenheid, thuis of op het werk. In de praktijk wordt er echter veel gesproken over deze behoefte, maar initiatieven blijven beperkt tot een oppervlakkig virtueel koffiegesprek. Daar zijn twee redenen voor. In de eerste plaats zit het niet in onze Vlaamse natuur om grondige discussies te voeren over problemen, laat staan persoonlijke fouten. Aan de andere kant hebben we, zeker in organisaties, de neiging om de verbinding te beperken tot een 'one size fits all'-aanpak, waardoor we niet iedereen bereiken.

Het delen van twijfels of problemen vervult een belangrijke functie in elke relatie en creëert openheid en wederkerigheid. Dat laatste is essentieel omdat de uitdagingen van vandaag geen pasklare antwoorden hebben. De zoektocht naar een oplossing ligt daarom steeds meer in co-creatie en in het aanvullen van elkaar. Dit vereist dat we onszelf durven toestaan om te laten zien dat we kwetsbaar zijn en twijfels delen. Helaas zien we daar weinig van gebeuren. Het is ook opvallend dat het delen van twijfels vaak afneemt naarmate je hoger op de bedrijfsladder komt. Het lijkt erop dat twijfel als een zwakte wordt gezien, dat het uiten van twijfel een teken van domheid is. Het tegendeel is echter waar. Charles Bukowski omschrijft het als volgt: 'Het probleem met de wereld is dat de intelligente mensen vol twijfels zijn, terwijl de domme mensen vol vertrouwen zijn'. Het gebrek aan openheid over twijfels wordt verder verminderd door sociale media, die ons aanmoedigen om onze persoonlijke badges op te poetsen. Het vormen van een echte gemeenschap vereist echter diepgang en oprechte verbinding, niet 'Fakebook'.

De heersende oppervlakkigheid overstijgen, dat is onze taak. Dit kan bereikt worden door allereerst een cultuur te creëren waarin verbinding maken door vragen of twijfels te delen wel degelijk de norm wordt. Denk in dit verband aan 'failforward events' waarbij we de drempel verlagen om over fouten te praten. Efficiënte teams gebruiken ook zoiets als 'gestructureerde' ongestructureerde 'tijd, dat wil zeggen vooraf geplande momenten waarop het gespreksonderwerp niet vooraf is bepaald. Als dit leidt tot vragen over hulp, worden intervisies - digitaal of anderszins - onmiddellijk georganiseerd om elkaar te ondersteunen. En zelfs de klassieke methoden, zoals het opzetten van een buddysysteem of het aanstellen van een peetvader/peettante, kunnen in een digitaal tijdperk nog steeds soelaas bieden.

Onderzoek toont wel aan dat voorbeeldgedrag van het management essentieel is om zo'n cultuur van openheid mogelijk te maken. In een van zijn podcasts over leiderschap geeft Adam Grant het voorbeeld van een brandweercommandant die, in tegenstelling tot de machocultuur, zijn team een expliciete garantie gaf dat hulpvragen altijd een antwoord zouden krijgen, en dat dit zou gebeuren zonder negatieve gevolgen. Dit gedrag leidde onmiddellijk tot een toename van het aantal hulpvragen van collega's en tot nauwere samenwerking. De impact van gedrag is vele malen groter dan de impact van een vergeeld waardecharter dat menig bedrijfsmuur misvormt. Met andere woorden (voorbeeld) gedrag is een belangrijk communicatiemiddel voor een leider. Werknemers beoordelen hun leiders op hun gedrag, niet op hun intenties. Voorbeeldgedrag concreet vorm geven door middel van dilemma-oefeningen (als dit gebeurt, doen we dat...) met leiders werpt op dit gebied zijn vruchten af. Tenzij we natuurlijk proberen de resultaten van deze oefeningen op te nemen in lijsten, zoals verordeningen.

Want dat brengt ons bij de hardnekkige neiging van organisaties, zij het met de beste bedoelingen, om goede ideeën over aansluiting op universeel toepasbare systemen te verminderen. Dit is echter in strijd met de essentie van effectieve communicatie, namelijk het verminderen van ruis tussen de zender en de ontvanger. Vaak veroorzaakt de keuze voor een bepaald systeem juist ruis. Gewoon een kwestie van 'inchecken', regelmatige coördinatiemomenten die volgens deskundigen de bestaande formele gesprekken moeten vervangen. We zien nu al overal sjablonen en checklists opduiken die het verloop van deze momenten volledig voorschrijven. Als deze 'check-in'-momenten nu overal plaatsvinden op basis van dezelfde lijsten, zullen ze gegarandeerd hun nobele doel van echte verbinding voorbij schieten. Vraag je community dus wat ze verwachten of nodig hebben van deze 'incheck'-momenten. Als je het onderwerp verbinding aanpakt, vraag dan altijd wat de voorkeursvorm, inhoud, frequentie en kanaal is binnen je community.

Kortom, verbinding begint met de vraag wat verbinding betekent voor onze samenwerking.